- 29/06/2020
- Postado por: Marco Antonio Portugal
- Categorias: Gestão, Notícias
SRM, sigla em inglês para Supplier Relationship Management, ou traduzindo, Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores, ainda é pouco conhecido na construção civil, embora seja reconhecida a importância que a gestão dos fornecedores possa representar para esse setor.
O entendimento desse conceito, ao ponto que possibilite a sua aplicação, pode trazer diferenças significativas para uma construtora.
Compras estratégicas
Talvez o primeiro ponto a ser reconhecido aqui, por ter se tornado uma referência predominante para o setor, é a importância do processo de compras de uma construtora. Antes, esperava-se essencialmente das compras a disponibilidade de materiais e de serviços conforme demandas. Um bom comprador era aquele que não deixava faltar nada na obra.
De fato, com os avanços tecnológicos, aumento da competitividade e a necessidade cada vez maior de se buscar boas empresas para terceirização das atividades especialistas, a ação de apenas comprar deixou de ser suficiente.
Sobretudo, o setor de suprimento de uma construtora passa a exercer cada vez mais um papel estratégico, que surge antes mesmo da obra começar.
Uma boa orçamentação de uma obra para se tornar competitiva depende hoje, seja para decisão de investimento próprio ou para atender à uma licitação, muito mais de como a obra será executada do que apenas preços baixos.
Para se manter competitivo chega então o momento de colaborar e integrar cada vez mais com os fornecedores, sejam eles de materiais, de equipamentos ou de serviços.
SRM e as parcerias
A essência está em sistematicamente se estabelecer parcerias. Importante aqui não confundir parceria com exclusividade.
O fornecedor, mesmo sendo seu parceiro, pode e muito provavelmente terá outros clientes, seus concorrentes.
Assim, de mesmo modo a construtora não fica vinculada a fechar contratos apenas com a empresa parceria, sem buscar novas alternativas.
O que estabelece aqui a relação de parceria é o quanto a empresa possui de proximidade com o fornecedor, visando o crescimento conjunto, uma comunicação aberta e, especialmente, o espírito de ganha-ganha.
Decerto, há inúmeras vantagens para uma empresa em estar próximo de seus fornecedores.
A proximidade permite conhecer suas capacidades, além das que os fornecedores deixam transparecer para o mercado, estar adiante de inovações e diminuir riscos na operação.
Dessa forma, a proximidade também possibilita a empresa, por meio do monitoramento de indicadores, buscar modos de melhorar o desempenho do fornecedor.
São indicadores que vão desde a sua gestão administrativa (endividamento, fluxo de caixa, ações judiciais, dívidas fiscais, etc.) que possam servir, também, como referencial para um processo de pré-qualificação, até os indicadores de avaliação operacional (prazo, qualidade, produtividade, logística, imagem, etc.).
Um bom gerenciamento dos fornecedores é requisito para se ter e, principalmente, manter boas parcerias.
Desafios do SRM
Uma pesquisa mundial da PwC revelou que a maioria das empresas (64%) está na fase “exploração” no atual nível de maturidade do SRM, sendo que apenas 13% das empresas entrevistadas revelam possuírem SRM implantado.
Em síntese, concluiu-se que o atual nível de maturidade do SRM nas empresas ainda é relativamente baixo.
A tabela a seguir, extraída dessa pesquisa, revela a compreensão de cada nível em cada um dos capacitadores de implantação do SRM em uma empresa.
| Capacitadores | Sem SRM | Explorando | Estabelecido | Classe mundial |
| Estratégia e Governança | Foco em desempenho para contratar.
Nenhuma estratégia e objetivos de SRM. | Foco na estratégia de redução de custos.
SRM formulada, mas pouco compreendida. | Foco parcial na estratégia.
SRM de criação de valor conhecida e totalmente compreendida. | Foco total na estratégia.
SRM de criação de valor totalmente integrada às estratégias de negócios. |
| Processo | Nenhum processo SRM em vigor com kit de ferramentas específico. | Todos os fornecedores trataram o mesmo processo SRM documentado com kit de ferramentas básico.
Pouca diferenciação. | Processo SRM Kit de ferramentas avançado e totalmente conhecido.
Estratégias avançadas de fornecedores. | Processo SRM. Estratégia de parceria totalmente integrada, desenvolvida e gerenciada em conjunto. |
| Estrutura | Nenhuma estrutura formal de SRM implementada. | Iniciativas de SRM são coordenadas por meio de relacionamentos existentes. | SRM através de equipes multifuncionais de negócios e compras. | SRM através do escritório centralizado, com funções e responsabilidades de SRM. |
| Pessoas | As pessoas são pouco qualificadas em competências SRM, sem treinamento. | O nível de competência SRM varia significativamente em toda a organização, com algum treinamento básico. | As principais partes interessadas em SRM têm competências moderadas em SRM com um programa de treinamento padrão. | Todas as partes interessadas em SRM têm competências profundas em SRM e há treinamento personalizado em SRM. |
| Tecnologia | Nenhum sistema e ferramentas de suporte SRM. | Alguns SRM suportam sistemas e ferramentas, mas integração limitada. | Sistemas integrados com fornecedores para compartilhar e relatar informações. | Troca em tempo real de informações operacionais, táticas e estratégicas. |
| Gerenciamento de desempenho | O desempenho do SRM não está sendo rastreado. | Algumas medidas básicas de desempenho são rastreadas e relatadas (unidirecional). | Medidas críticas de desempenho são desenvolvidas e relatadas periodicamente (bidirecional). | As medidas de desempenho são desenvolvidas em conjunto com os fornecedores. |
| Risco gestão | Nenhuma abordagem de gerenciamento de riscos em vigor. | Os riscos são mapeados, mas as ações concretas para mitigar esses riscos estão atrasadas. | Visibilidade total dos riscos relevantes, abordagem para mitigar os riscos desenvolvidos internamente. | Visibilidade total sobre riscos relevantes, abordagem de mitigação desenvolvida com fornecedores. |
Obviamente que uma empresa empenhada em implantar seu SRM não avançará igualmente em cada um dos capacitadores, até mesmo porque a empresa já deve se encontrar em posições diferentes de maturidade em cada um deles.
Implantação
Na estratégia de implantação é preciso estruturar os passos desse avanço e priorizar os capacitadores que se encontrem menos evoluídos.
Assim, a adoção quanto antes for possível da tecnologia em um projeto de implantação de gestão na empresa é uma estratégia recomendada para se obter aceleração e redução dos esforços e riscos com esse projeto.
A tecnologia acaba por moldar a estrutura que se deseja obter como resultado e já de partida ela traz as boas práticas em vigor no mercado.
Para seguir com essa estratégia é preciso que haja segurança na avaliação e escolha da tecnologia que irá apoiar o SRM, para que a escolha não acabe por causar o efeito contrário de atrasar ou até mesmo inviabilizar o projeto, diante a processos estruturados na plataforma que não coincidam com as necessidades da empresa.
Sobretudo, um dos pontos relevantes nessa escolha da tecnologia é priorizar a análise sobre soluções que ‘falem’ a linguagem do setor. Uma tecnologia genérica pode causar menor impactos de resultados ou até mesmo ter a adesão dos usuários comprometida por falta de compreensão das especificidades que um setor possa apresentar.
